Paper Search Console

Home Search Page Alphabetical List About Contact

Journal Title

Title of Journal: uwf

Search In Journal Title:

Abbravation: uwf UmweltWirtschaftsForum

Search In Journal Abbravation:

Publisher

Springer Berlin Heidelberg

Search In Publisher:

DOI

10.1007/s00550-013-0288-x

Search In DOI:

ISSN

1432-2293

Search In ISSN:
Search In Title Of Papers:

Editorial

Authors: Alexander Moutchnik,

Publish Date: 2013/09/07
Volume: 21, Issue:1-2, Pages: 1-4
PDF Link

Abstract

Ein Stakeholdermanagement ist überall. Das metakommunikative Axiom von Paul Watzlawick, wonach man „nicht nicht kommunizieren“ kann, gilt leicht umformuliert auch für den Bereich des Stakeholdermanagements, wonach es „nicht nicht stattfinden“ kann. Der von Edward Freeman vor beinah dreißig Jahren formulierte Ansatz revolutionierte sowohl Managementpraxis als auch Managementtheorie, -forschung und -lehre. Dieser Ansatz prägt seitdem die Weltanschauung und Umweltwahrnehmung der Unternehmensführung und Managementberatung. Durch die Brille des Stakeholderansatzes erscheint das unternehmerische Umfeld differenzierter und lässt sich dadurch einfacher analysieren mit dem Ziel, unternehmerische Wertschöpfung effektiver und effizienter zu gestalten. Im Zentrum des Ansatzes steht das Gebot des Balancierens von Interessen, Kräften und Ansprüchen aller beteiligten Akteure und Gruppen. Allerdings sollte das Management sich mit den Anspruchsgruppen im Sinne des Ansatzes nicht gleichmäßig viel beschäftigen, sondern nur so viel wie für die Schaffung von bestmöglichen Bedingungen für die Wertschöpfung notwendig wäre. Gerade darin liegt die Kunst des Stakeholdermanagements. Der beständige unternehmerische Erfolg und damit auch die kontinuierliche Verbesserung und Steigerung der gesellschaftlichen und ökonomischen Wohlfahrt wird eher durch die Schaffung von besonderen Akzenten in der Arbeit mit bestimmten Anspruchsgruppen als durch die vermeintliche An- und Ausgleichung von Stake- und Shareholdern erreicht. Das Stakeholdermanagement ist sowohl auf zukunftsrelevanten Feed-Forward-Informationen als auch auf vergangenheitsbezogenen Feed-Back-Informationen angewiesen und funktioniert demnach wie ein kybernetisches System. Diese Feed-Forward- und Feed-Back-Informationen werden allerdings überwiegend durch den Dialog mit Stakeholdern gewonnen.Ein Dialog ist überall und findet immer statt. Nach dem Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung DIN ISO 26000:2011 besteht die Einbindung von Anspruchsgruppen, d. h. von jenen Einzelpersonen oder Gruppen, die Interessen an einer Entscheidung oder Aktivität einer Organisation haben (2.20), in einer Aktivität, die durchgeführt wird, um den Dialog zwischen einer Organisation und einer oder mehrerer ihrer Anspruchsgruppen zu ermöglichen mit dem Ziel, eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Organisation zu schaffen (2.21).Die Durchführung eines Stakeholderdialogs wird allerdings durch mehrere Faktoren wesentlich erschwert. So fehlt häufig die eigentlich notwendige Bereitschaft und Motivation zum aktiven Dialog. Bemerkenswerterweise fehlt diese in der Regel auf der Seite der Stakeholder und nicht auf der Seite des Unternehmens. Dank des rasanten Aufstiegs der internen und externen Unternehmenskommunikation in den letzten Jahren, sind die meisten Unternehmen für die Durchführung von Dialogen – sei es aus der Sicht des Beschwerdemanagements, des betrieblichen Vorschlagswesens oder des Crowdsourcings – bestens gewappnet und machen diese Bereitschaft auch publik. Diese Aufrufe und Einladungen bleiben allerdings häufig ohne die erwünschte, erhoffte und für den Dialog auch notwendige Beteiligung von Stakeholdern. Der Austausch findet nicht statt. Ein Grund dafür liegt nicht nur in der allgemeinen Zufriedenheit und daraus resultierenden Passivität von Stakeholdern, sondern auch in der Vielfalt von Kommunikationsangeboten, -kanälen und -themen. Die Einrichtung einer Facebook-Seite durch ein Unternehmen wirkt in einer Social-Media-Umgebung zwar für den Dialog mit Anspruchsgruppen sehr geeignet und richtig, führt aber nicht zwingend zum „wahren“ Dialog. Dieser notwendige Dialog wird durch die vielen Alternativen und Angebote in Social Media und Internet gehemmt.In vielen Fällen, werden Social-Media-Kanäle ausschließlich für einseitige monologorientierte Unternehmenskommunikation genutzt. Bekommt ein Unternehmen nur eine übersichtliche Anzahl von „Fans“, „Follower“ oder „Likes“, dann gelten die getätigten Maßnahmen für die Einrichtung des Kommunikationskanals als nicht effizient. Bekommt ein Unternehmen unverhofft eine unübersichtliche Anzahl von „Anhängern“, wird es praktisch unmöglich sein, auf jede Anfrage bzw. auf jeden Diskussionsbeitrag mit notwendiger Intensität und Verantwortung einzugehen. In diesem Fall wird die Interaktion mit der hinter den manchmal lustigen, frechen oder ganz merkwürdig aussehenden Avataren verborgenen Masse von echten oder vermeintlichen Stakeholdern in den meisten Fällen eingestellt. Hierdurch wird versucht die Risiken durch eine Nichtbeantwortung von Anfragen oder durch einen Shitstorm zu vermeiden. In mehreren Fällen, sei es online oder auch offline, wird es aus einem Dialog mit Stakeholdern ein Dialog unter den Stakeholdern. Die Rolle des Unternehmens besteht dann ausschließlich in der Schaffung von Foren und Plattformen für kommunikative Interaktionen innerhalb der Stakeholdergruppen.Eine weitere Schwierigkeit bei der Organisation und Durchführung von Stakeholderdialogen besteht in einer fehlenden bzw. nicht genug durchdachten Kommunikationsstrategie: den Dialogpartnern gehen buchstäblich die Themen bzw. Anlässe zum Dialog bereits nach einigen Interaktionen aus. Veröffentlichungen in Form eines Berichts z.B. über die Erreichung eines gestellten Ziels, oder eine Stellungnahme zu einem aktuellen Anlass lassen häufig keine Fortsetzungen zu und führen schon im Keim zur Erstickung eines Dialogs mit den Stakeholdern.Ein Stakeholderdialog wird von Unternehmen häufig als eine feststehende Institution und ein Ereignis und nicht als ein immer dauernder Prozess aufgefasst. In diesem Sinne wird ein Stakeholderdialog immer räumlich und zeitlich verortet und sieht nach einem Event wie etwa nach einem Tag der offenen Türen aus, welcher mal mehr und mal weniger besucht wird. Tatsächlich findet der eigentliche Dialog mit Stakeholdern ununterbrochen und immer statt. Er äußert sich beispielsweise durch eine Änderung der „Angebot-Nachfrage“-Interaktion am deutlichsten zum Ausdruck.Der Themenbereich „Umwelt, Nachhaltigkeit und CSR“ nimmt eine ambivalente Stellung in der Kommunikation mit Stakeholdern ein. Zum einen stehen diese Themen im Zentrum des unternehmerischen Wirkens und Handelns. Zum anderen führen diese immer noch ein Randdasein und werden häufig als etwas Besonderes behandelt. Im Idealfall geht es sogar nicht um eine einfache Nebeneinanderstellung und „Integration“ von Umwelt-, Nachhaltigkeits- und CSR-Themen in die Unternehmenskommunikation und -praxis, sondern um die Synthese dieser Fragen mit allen anderen Themen und Bereichen im Unternehmen. Das kontinuierliche Nachdenken über Umwelt, Nachhaltigkeit und CSR und die ständige Berücksichtigung dieser Themenfelder bei allen unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen wird mehr bewirken auch im Dialog mit Stakeholdern als ihre punktuelle und ereignisbezogene Beachtung.Die vorliegende Ausgabe der Zeitschrift „Um-weltWirtschaftsForum“ behandelt die ganze Breite von Fragen, welche das Schwerpunktthema „Stakeholdermanagement im Dialog: Umwelt, Nachhaltigkeit, CSR“ betreffen und die jüngsten Entwicklungen in diesem Gebiet in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis analytisch aufarbeiten.


Keywords:

References


.
Search In Abstract Of Papers:
Other Papers In This Journal:


Search Result:



Help video to use 'Paper Search Console'